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绩效目标设计最好按照三段论的方式进行设计，也就是说你不要把所有的业务目标用同样的考核标准。比如说，一般情况下，一个公司的业务分成三类，一类业务叫做成熟业务，所谓成熟业务我们叫奶牛业务，就是他给公司创造最大的效益。另外一种业务叫做发展型业务。就是现在还没有成为奶牛业务，他要不断的成长，具有一定的规模和市场容量的时候，它才能创造价值。还有第三类业务就是拓展性业务或者开创性业务。它既没有业务量，更没有利润，但是我们也需要做，我们为了未来，也就是吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。这三种业务你的考核是不一样的。举个例子，对于奶牛业务，也就是成熟业务最重要的考量是什么？他有挤奶，所以他要有利润。所以它能不能给我们带来利润，这是非常重要的。但是对于第二个业务，叫成长业务，你就不能把利润考得很重，你考的太重，他就无法成长。这样更多的看他们的市场增量或者市场占有率。但是第三类业务，既没有市场规模更没有利润，那我们怎么考核他们？不管是对营销的考核，还是对研发的考核，考核他的关键的节点，也就是它关键的成长节点。那什么叫关键的成长节点？每个公司不一样，我举个华为市场营销的关键成长节点给大家做一个举例，比如说华为刚开始做国际业务的时候，很多市场都是空白市场，什么都没有。这时候你如果给他一个很大的销售额的目标，或者利润目标，那全都考死了，谁都不干了？这时候怎么办呢？我们就设计了两个关键节点。第一个节点。我们叫市场准入，就是你能不能进去。你只要能进去，哪怕单很小，星星之火可以燎原。比如华为进入西欧市场，这是非常难的。但是我们有幸进入了英国，也进入了德国，进入了德国只有几百万的销售额，我们都会给他市场准入大奖，因为他解决了0和1的问题，这个不得了。当年我在内蒙做市场的时候，我们有一个产品在整个内蒙是空白，结果我把它做进去了，50万的销售额按照万来考核，获得了市场准入大奖，可以翻10倍甚至百倍来考核。但是你进去一个市场可能还没到准入阶段，准入阶段之前还要铺垫，那还有什么考核指标？再往前华为还有一个前期指标叫做客户关系，那么客户关系怎么考核？是不是跟客户吃了多少次饭？做了多少次交流？都不是，作为toB的客户，我们只有一个关键的客户关系指标，考核客户的关键决策人愿意不愿意到公司来访问。或者你们公司的高管、重要人物到当地去访问，他这个关键决策人愿意不愿意见面。这两个满足一个就完成了所谓客户关系。据说当年，华为有一个年轻的小伙子，他被派到了刚果金做国家代表，他负责刚果电信的销售，他不太懂这个指标，他就问我怎么能完成客户关系指标？我说只要你把刚果电信负责采购的副总能够请到华为，你就完成指标。过了两个月，他告诉我，如果把刚果总统叫到华为，算不算完成指标？我说你超额完成，因为他是国家电信，你把总统弄过来能不完成指标吗？华为在15年之前就有一个叫新思路计划，就是只要对方的关键决策人能到公司来，我们叫肉包子打狗，有来无回，就是一定能弄下来。如果你不能把他请过来，成不了跟你没关系，因为公司还要做很多工作。他只要来到公司，公司要改变两个形象，第一，就是告诉他华为不是一般的企业，跟全球最优秀的企业爱立信、西门子、IBM是一样的；第二，告诉你今天的中国也不是你想象中的中国，会带他到中国最棒的地方去。比如上海、北京，反正是最能显示中国的繁荣和中国的科技含量的东西。最后他回去以后八成会接受。所以，你看这种指标就会让大家愿意去做，否则谁做啊？设计什么指标，我们要仔细的去思考，千万不要一刀切的方式，来设计一些自己跟自己过不去的指标，真的是为了业务发展，这才是真正的指标的含义。

下面分享一些激励的关键要素。首先我们看激励的目标是什么？所有激励的目标是提升员工的敬业度，就是Engagement。有统计表明，员工的敬业度跟公司的业绩之间有正相关关系。也就是说，你想激励员工，只要把他们的敬业度提高就行了，千万不是提高他们的满意度。员工满意不一定给公司做出贡献。你天天让他吃好喝好，睡好，帮他干活，光拿钱，有很多员工非常满意。员工满意是单向的，敬业是双向的，就是说员工不大满意他还愿意投入。因为Engagement这个词儿，通常的理解除了敬业度以外，还有投入的意思，就是衡量员工愿意不愿意投入。还一个生活用语叫做订婚，说个不好听的话，就叫私定终身。就是员工跟你签合同，这叫法律契约，不代表员工愿意在公司投入，但是员工如果敬业度高，他才真正愿意为公司服务。在国外，为什么说订婚非常重要？因为订婚说明这两个人真的愿意一起走下去，而很多婚姻是假婚姻，这就是他的意思。所以我们所有的激励就是如何提高员工的敬业度。否则你的激励就没有效果。所以我建议你们公司每年都像国外的公司一样做敬业度评估。有很多方法，最简单的方法就是盖洛普的Q12就问12个问题。

员工是否敬业有四个因素决定。第一个就是职业发展的空间和机会，就是他有没有发展潜力。对我们60、70、80的员工，这一条未必是最重要的。但是对于90和00已经非常显然，所有调查结果就是这句话。第二个，直接上级的管理水平，你要提升。也就是那句俗话，选择一家公司，可能是因为公司的老板或者这个公司本身的成就，但是离开一家公司很可能是因为他的主管。所以主管如果不行，那么走人是很简单的事情。第三个，公司对本人的成就认可。大家说，我使劲给他填，使劲给他升官，不就认可他了吗？No，这些都是你满足了他的外在的物化的需求，但是你并没有满足他的心理的诉求。因为人是一种高级灵长类动物，他有很多心理的诉求。所以为什么有的时候说管理层的沟通很重要？而且非正式沟通比正式沟通更重要。这叫成就认可，你有没有一些方式，除了物质激励以外，能让他感觉到公司对他做的贡献高度的认可。最后一个，就是钱也很重要。如果这四个事情你都做的很棒，那么你的激励就是有效的。这是物质加精神都在里面。比如第一条，既有精神就是职业发展，又有物质的，因为职业发展往往会伴随着物质回报。第二个直接主管的水平。精神的为主，但是也有物质的，就是可能因为主管不行，丧失了或剥夺了你的成长的机会或者公平获得回报的机会。第三个精神，最后一个是物质，它是一个物质和精神的混合体，而不是说把什么单纯的看成是物质，什么单纯的看成精神。

这四个方面的要点给大家介绍一下，看看能不能去做一些应用。首先，职业发展这个概念在中国已经被模糊了，或者进入了很多的误区。很多员工认为职业发展就是晋升，就是岗位越来越高。但是非常遗憾，这条路不通，为什么不通呢？因为越往上走，职位越少。第二，除非你的公司在一个高速发展期，否则的话不会有很多职位空缺出来。但是很多员工可能都进步了。这时候你怎么办？你不能满足很多员工的诉求，或者长期诉求。这时候就麻烦了，但是不要担心有一条路永远通，就是亨利·明茨伯格说的授权就是授责，不一定他的职位提高，但是他的责任和压力会越来越大，同时他的待遇也会提高。怎么解释？就是你不可能永远给他很高的职位，特别是组织在扁平化，比如韦尔奇上任以后，GE40万人，16个层级。他花了几年时间把16层降到了六成，40万人只有6个层级。大家都有发展，他设计的是授责加宽带薪酬。薪酬越来越宽，就是你不用升职，只要你的能力成长了，或者业绩表现突出了，你就可以提升你的薪酬。那授责是什么意思呢？就是作为主管，很多事儿本来是你干的，但是你不干了，交给他来干，你干更重要的事情。这是非常重要的。举个例子，我拿我们公司来举例，我们公司的很多人干了很多年还叫项目经理，因为我们公司就是靠项目，只是小项目、中项目、大项目，还有项目群这种划分。但是在外边儿都叫项目经理。成长起来的项目经理和刚开始的项目经理差别巨大，比如说公司创立的时候，我负责谈判项目，跟老板谈都是我的，我不光负责谈判，还负责把项目的方案定下来，甚至把合同定下来，最后其他人做项目经理，实际上充其量就是一个执行项目经理。这时候他的责任和权利都很小，他的收入也很低。但是慢慢不能这么干了，他还是项目经理，但是内涵已经变了，我还是跟老大谈，但是项目的方案由他们来定，他不光执行项目，还要策划来确定这个项目。再过一段时间，一般项目跟老板谈，我都不谈了，他来谈，他还是项目经理。但这个内涵已经产生了巨大的变化。

你们想想你们的下属，你们想想你们公司的层级管理都面临这种问题。如果你不能不断的授权，也就是授责的话，你自己都无法成长。因为你永远干那些低端的事情。但是你应该把低端的事情再往下授，你干中端的事情和高端的事情。慢慢的你再把中端的事情往下授，自己干高端的事情。那么，再往上走，你还可以做更重要的事情，原来没有时间做的事情。我举个例子，我就拿老板这个职位来看，深圳一个小的公司，他的一个区域老总辞职，他的老板想让我挽留他，就让我给他做面谈。首先，我告诉大家，员工辞职的时候挽留没有任何用处，但是有一个用处就是人之将走，其言也真，他会说实话。因为反正无所谓了，他就告诉我，他说我为什么走，你看我们工作十几年了，我们老大还是公司大Sales，那我觉得我们公司就没有成长空间了，大客户全是他管，天天跑业务。他当时一口就把我噎死了，我都觉得这个人该走。天花板太低了，老大连业务都不授权，那还有什么？公司十几年了，公司规模已经上百人了。你们知道老大应该干什么？创业期以后，第一个事情就是在人的精力投入上最好超过50%。雷军和任正非都说50%，我认为50%这个界限基本上是定的，不光是找人，还有选人，还有评估人，还有配置人。马云都说不光是我的直接下属我要选，我的直接下属下边的我还要选。我不能说，因为公司体系很完善，人力资源很强，结果招人这件事情我就不管了。招人、培养人、配置人、激励人，这都是你要干的事儿。这个要超过50%，还有什么事？但是很少有老板这么干，要么跑市场，要么跑产品，还有跑供应链，还有跑钱的，反正是没有跑人的，但最后优秀的人都走了，因为你不Care他，他就Care你。人不理我，我不理人，人理我，我必理人。方向的问题，至少要占你差不多20%的时间，还剩下一部分时间，你说管钱也行，我说是管组织的平台建设，就是组织建设。打造什么样的流程，建立什么样的组织，就是组织变革。

战略和商业模式非常重要，但是战略的实现主要靠组织变革以及人才来支撑。所以，老板管战略，管组织变革，管人，当然包括激励了。这是老板的事情。当然你会说老板一下子不能适应，老板还是得操心财务，还是得操心市场营销，没问题，但是你占的比重会越来越低，而不是越来越高。那你不干了，谁来干了？就这样你就给他机会了，你就给他成功了。就任正非那句话，干着干着，我就什么都不会干了，我一下这个公司就成功了。我最害怕CEO跟我研究薪酬体系应该怎么设计，给我弄那个薪点表，我俩一起共同设计薪点表；比如任职资格，他跟我一起设计能力标准，我就烦了，我觉得这个公司就没希望了。任正非知道这个东西重要，任正非到现在都不知道任职资格是怎么设计的，他只知道这个东西很重要就行了，它知道能带来什么价值。就像韦尔奇讲了个故事，他说摩托罗拉做六西格玛非常成功，结果呢，六西格玛专家就到他们公司来推销项目，说你们GE更应该做六西格玛？韦尔奇说我不管几西格玛，你就告诉我一个问题，为什么我要做六西格玛？他就把那个专家团队的领导叫来了，说你能不能用几句话告诉我为什么要做六西格玛，他说那家伙几句话就把他给服了，他画了一张表，他的意思就是你企业要想发展，要建立一种质量标准，或者任何一个事情的衡量标准。我举个最简单的例子，中国的餐馆为什么开了几个就开不下去了呢？因为第一个餐馆可能是80分，第二个餐馆就是70分，第三个餐馆可能就50分了，或者第一个餐馆今天是80分，可能厨子一变，明天就变成60分了，再后天又变成90分了。六西格玛解决什么问题？让你所有的餐馆，那你所有的生产体系，让你所有的研发质量管理都能达到一个同样的不怎么样，就是讽刺麦当劳那句话，麦当劳最伟大的成就，就是让全世界各个地方的麦当劳做到同样的不怎么好吃。这句话很重要，这个很伟大。只要你同样的不怎么好吃，只要你们公司能做到这个水平，我就知道怎么同步地往上走了。我最害怕的就是A是特别好吃，B是一般好吃，C是特别不好吃。然后关键是不断在变化，一会好吃，一会儿不好吃。这样，你们公司就完蛋了，韦尔奇一下就听明白了，你是用来解决这个问题，这个当然有用了。这才是职业发展的本质，授予更大的责任。这个你可以不断的受益。因为我们现在中国不是授权太多，而是授权太低。当然另外一个问题告诉你，授权与监管成正比，就是这个事情你授权越深，你的监管体系就更到位。这是你们公司要做到的，华为有句话叫做让前线听得到炮火的人决策。很多人就跟我说，我们公司不收钱，老板不让我们前线听得到炮火的人决策。我说你知道华为那句话是什么时候说的吗？是任正非年新年献词的时候说的，华为为什么成长了20多年才说这句话呢？因为华为解决了一个监管问题。就是你不管哪个神经末梢，我的财务管理体系，我的信息化管理体系，订单管理体系，我的其他的管理体系，我都能监管到位了。我才能做到授权。

（以上内容选自《华为人才管理之道》）